Buenos Aires, 23/04/2018, edición Nº 1986
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Emprendedores argentinos y sus claves del éxito

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Los testimonios de empresarios que construyeron éxitos y fortunas habiendo partido de cero. Conocé sus rasgos en común.

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(CABA) Un domingo de verano, 6 de la tarde, a comienzos de 2007. En el Coto de Rivadavia al 9800, en el barrio porteño de Villa Luro, no hay muchos clientes. Pegado a la línea de cajas se ve a un hombre de más de 60 años, con una gorra que le cubre parcialmente la cara y una libreta en la que escribe números. Es Alfredo Coto, el multimillonario dueño de la cadena de supermercados, que chequea personalmente cuánta gente entra en el local. Tiene que decidir si conviene seguir pagando el día doble o empezar a cerrar allí los domingos. Después de haber rechazado una oferta de compra por más de 1000 millones de dólares en los 90, está claro que la pasión de “don Alfredo” por su empresa trasciende lo meramente económico y tiene un papel fundamental en el éxito de una cadena que emplea a más de 18.000 personas, incluidas varias decenas de gerentes, pero en la que todas las decisiones clave siguen pasando por su fundador y presidente.

Los expertos en management afirman que vivimos en la era de la innovación, de la creatividad, y que cada vez más el futuro de los países dependerá de su capacidad para generar nuevos emprendedores. Pero qué tipo de emprendedores, ésa es la cuestión. ¿Obsesivos como Coto? ¿Que apuesten a la inspiración o, en cambio, a la transpiración? ¿Los que tienen ideas geniales o los que apuestan al trabajo en equipo? ¿Triunfadores natos o, al contrario, los que fracasan y siguen, fracasan y vuelven a intentarlo?
En la Argentina hay decenas de casos de emprendedores que, como Coto, empezaron de cero y terminaron construyendo empresas exitosísimas. No parece haber un solo patrón de conducta, pero sí rasgos comunes. Dedicación full time, capacidad para adaptarse a las crisis, perseverancia para llevar adelante una idea, ausencia del miedo paralizante frente al riesgo, rodearse de gente capaz, concentrarse en lo importante y hasta la buena suerte son factores que se repiten en los testimonios de líderes de empresas que le contaron su historia a LA NACION.

“El secreto es simple: hacer lo que te gusta y tener vocación de trabajo. Igual, una cosa es decirlo, y otra, hacerlo”, cuenta Coto, que representa como pocos la figura del hombre que se hizo a sí mismo (el remanido self-made manque aman los norteamericanos). Dueño de la mayor cadena de supermercados de capitales nacionales, a los 14 años abandonó el secundario para trabajar en la carnicería que tenía su padre en Retiro. En 1970 se puso su propio local, que rápidamente se convirtió en el primer eslabón de lo que en pocos años se convirtió en la mayor red de carnicerías integradas del país.

Como en el caso de Coto, que sin tener experiencia en el rubro a fines de los 80 se animó a reconvertir sus carnicerías en supermercados, los empresarios exitosos dicen que uno de los mayores desafíos que debieron enfrentar fue animarse a ir contra la corriente y a desoír la opinión de los especialistas. Es el caso de Marolio. La marca nació hace casi 50 años como una línea de aceite de bajo precio, pero su mayor crecimiento llegó en la década del 90, cuando fue adquirida por el grupo Maxiconsumo. Su expansión pareció contrariar las reglas del marketing: por ejemplo, que hay que ser muy cuidadoso al encarar un proceso de extensión de marca, bajo la premisa de que es preferible ser fuerte en una categoría antes que débil en muchas. Hacer exactamente lo contrario fue el camino de Víctor Fera, el dueño de Maxiconsumo, que en los últimos años no se cansó de sacar productos bajo la marca Marolio, desde mermeladas hasta papas fritas, pasando por hamburguesas, galletitas o leche larga vida.

Hace 20 años que nos vienen diciendo que lo que hacemos está equivocado, pero la verdad es que tan mal no nos fue. Y la mejor prueba es que hoy Lucchetti o Knorr están siguiendo nuestros pasos. A veces, no escuchar todo lo que te dicen es fundamental”, afirma Fera, que no duda en presentarse como un egresado de la “universidad de la calle”.

A pesar de lo que a priori podría pensarse, la obsesión por “pegarla” o hacerse millonario rápidamente tampoco parece ser el mejor camino para convertirse en un empresario exitoso. Un punto que comparten la decena de hombres de negocios que contaron su experiencia a LA NACION es que el afán económico nunca fue su principal motor. Ese lugar lo ocupaban otras motivaciones, como las ganas de emprender o la convicción para llevar adelante una idea.

“Nuestro objetivo no era hacernos millonarios y jamás se nos cruzó por la cabeza que íbamos a llegar adonde llegamos. El que tiene la idea fija de ganar mucha plata generalmente no lo consigue y termina en una experiencia mediocre”, señala Lucas Santiago, presidente y fundador de Grido, cadena cordobesa que nació en 2000 y hoy controla más de 1200 heladerías en la Argentina, Chile y Uruguay, lo que la convierte en la séptima empresa del rubro a nivel mundial.Partimos de la idea de ofrecer un helado accesible. Mi padre trabajó en Laponia y algo que siempre me intrigó fue por qué las fábricas de helados no apostaban al volumen. Hasta la llegada de Grido, la mayoría de las heladerías vendía a 10 pesos un producto que vendiéndolo a 8 también te permitía ganar plata, bajo la idea equivocada de que así estaban maximizando sus ganancias. En los hechos es al revés. Bajar el margen significa más volumen y en el largo plazo resulta un mejor negocio”, sostiene Santiago.

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En una economía tan ciclotímica como la argentina, la tentación de pensar que nunca es buen momento para iniciar un nuevo negocio es muy grande. Cuando la economía está en alza, la competencia y los costos tienden a dispararse a la velocidad de la luz, mientras que cuando la demanda cae los primeros pasos resultan casi imposibles de dar. Sin llegar a un grado de inconsciencia, este tipo de razonamientos son los que nunca ocupan un papel prioritario en la mente de un emprendedor exitoso. Según una de las tantas frases de Albert Einstein que citan los manuales de management, la creatividad nace de la angustia y es en las crisis cuando surgen los grandes descubrimientos. Eso puede explicar el alto grado de inventiva y la capacidad de adaptación que muestran los emprendedores argentinos. “Con mi madre empezamos a vender tortas al público a fines de los 80, porque las confiterías a las que habíamos empezado a abastecer se fueron cayendo y la misma crisis fue la que prácticamente nos llevó a probar suerte con nuestro primer local. Y algo parecido nos sucedió en 2001. Durante más de diez años tuvimos una sola sucursal y el crecimiento grande se dio a partir de 2001 y 2002, cuando te tiraban los mejores locales de Buenos Aires por la cabeza. Eso nos permitió abrir en Patio Bullrich y en Salguero”, explica Javier Ickowicz, dueño de Nucha, que ahora tiene un nuevo proyecto: el restaurante de cocina étnica judía Mishiguene. “Es un buen momento para posicionar una nueva propuesta porque el rubro gastronómico está muy golpeado”, explica Ickowicz.

Otro rasgo compartido por los hombres de negocios es la ausencia de un miedo excesivo al fracaso. Está claro que a nadie le gusta fallar en algo y menos a los empresarios, que tienen el gen competitivo muy desarrollado. Sin embargo, la mayoría coincide a la hora de destacar el papel fundamental que jugaron los proyectos fallidos en el desarrollo de un negocio exitoso. “Del éxito se aprende, pero del fracaso se aprende mucho más, especialmente por el hecho de que uno se vuelve más humilde. Cuando te va a bien, la chance de creértela es muy grande y lo peor que puede pasar es que uno deje de escuchar al otro y se pierda un montón de enseñanzas. En mi carrera fracasé mucho en los negocios y especialmente a la hora de elegir algunos socios, pero estoy convencido de que esas experiencias me sirvieron. Sin ninguna duda, hoy volvería a elegir mis fracasos”, relata Mario Quintana, el presidente de Pegasus y la cadena Farmacity.

Quintana es otro bicho raro en el mundo de las finanzas y los fondos de inversión que manejan millones de dólares. Nieto de una mucama con cama adentro, se crió en un PH de Mataderos y se formó en la educación pública. “Me siento muy orgulloso de haberme hecho de abajo y estoy muy agradecido a la Argentina, porque no hay muchas geografías en el mundo que permitan este grado de movilidad social.”

Más allá de la innegable ganancia en materia de experiencia, fracasar con un proyecto en la sociedad argentina sigue teniendo una connotación negativa que no se repite en otras culturas, en las que el fracaso es considerado un escalón necesario e imprescindible en el desarrollo de una persona o una empresa. “Creo que failure tiene un significado en inglés que no se parece en nada a nuestro fracaso. Fracasar en inglés es un eslabón dentro de un proceso. Para nosotros, es el fin de un proceso. Es un tema cultural: empezamos a tener miedo a fallar desde chicos. Por eso hay que cambiar la educación, y no sólo la de la escuela, sino, sobre todo, en casa. En Silicon Valley el índice de fracaso habla mucho de uno porque dice cuán persistente es la persona. Fracasar mucho es intentar mucho”, dice Diego Luque, director de Innovación Estratégica de la agencia Ogilvy & Mather.

Experiencias tan diversas como las de Coto, Nucha, Marolio y Farmacity alejan cualquier posibilidad de encontrar un patrón común del éxito. Sin embargo, al repasar las distintas historias se puede encontrar más de una coincidencia. “Las fórmulas son las particulares combinaciones de los mismos elementos en cada persona. Y destilando, para mí los elementos son dos: foco y consistencia. Creo, por otra parte, que ambas nociones son casi lo mismo. La consistencia no es más que el foco en el tiempo. Y ambas, a su vez, son la negación del gran mal de nuestra época: la distracción. Es muy difícil encontrar un personaje verdaderamente exitoso que sea víctima de la distracción”, señala el creativo publicitario Carlos Pérez, que, como Coto, Fera o Quintana, se hizo a sí mismo: hijo de un encargado de edificio, fundó BBDO Argentina, una de las principales agencias de publicidad del país.

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Ante el éxito en los negocios, la tentación de atribuirle un papel excluyente a la capacidad personal siempre es grande, pero los buenos líderes no se olvidan de destacar el rol que jugaron los equipos de trabajo. La reivindicación del trabajo en equipo desmiente, además, la lógica del “hacedor” y la idea de que el éxito se sustenta en la capacidad de una persona. En su último libro, Ideas en la ducha, el economista y periodista Sebastián Campanario cuenta su decepción cuando no pudo encontrar al creador de Coca-Cola Life, ya que detrás de la gaseosa endulzada con stevia que se desarrolló en la Argentina y se replicó en otros países hubo “un trabajo grupal que involucró a centros de innovación en todo el mundo”.

“Estoy convencido de que los éxitos son grupales y creo que siempre logré armar buenos grupos de trabajo que permitieron a las personas explotar su máximo potencial”, cuenta Gustavo Domínguez, que a fines de los 90 se animó a dejar el mundo corporativo -había trabajado en el grupo Werthein y en Seagram’s– para probar suerte con una vinoteca propia en Villa Gesell. Después de vivir tres años en la costa, Domínguez volvió a Buenos Aires y creó su propia empresa de bebidas alcohólicas, Sabia, y en 2008 se la vendió a Campari. “Los líderes son necesarios y vale la pena seguirlos en la medida en que permitan el desarrollo de todas las personas y su objetivo no sea únicamente brillar. Como dice el tao: es más importante iluminar que brillar. Hay que formar a las personas para que ellas mismas puedan superarnos”, propone Domínguez, que hoy es presidente de Campari Argentina.

A la dedicación full time, la pasión para hacer lo que les gusta y la audacia para ir contra la corriente hay que sumarles un factor que no se puede manejar: el azar. “Yo siempre digo que cuanto más me esfuerzo, más suerte tengo… Pero en algunos casos, la suerte ayudó. En 2000 definimos que teníamos que ingresar en el negocio de las pinturas en polvo porque era lo que se venía en el mundo. Era una apuesta grande porque teníamos que hacer una inversión millonaria en dólares para competir con dos empresas como Alba y Ferro, que ya estaban fabricando localmente y juntas controlaban el 70% de este negocio. A poco de inaugurar la línea de producción se anunció la venta de Alba a PPG, que decidió dejar de fabricar pinturas en polvo en el país para importarlas de Brasil. Y unos meses después, Akzo compró Ferro y también levantó la producción local y comenzó a importar, con lo cual 2002 nos encontró como el único jugador en este negocio con producción nacional”, explica Claudio Rodríguez, uno de los dueños de Sinteplast, la empresa argentina que lidera el mercado de las pinturas.}

En algunos casos, un hecho aparentemente desafortunado puede terminar teniendo un papel crucial en el futuro de una empresa. Eso sucedió con Despegar, agencia de viajes online fundada en la Argentina en 1999. “En 2001 teníamos prácticamente cerrada la venta de nuestra empresa a TRAVELOCITY, la agencia online de Estados Unidos en la que nos habíamos inspirado para desarrollar Despegar. Y justo se produjeron el estallido de la burbuja online y después el atentado a las Torres Gemelas, con lo cual se nos terminó cayendo la operación. En su momento lo vivimos como una gran frustración, pero después nos dimos cuenta de que tuvimos una suerte enorme. Hoy Despegar es 50 veces más grande de lo que era en 2001 y como empresa ya superamos en tamaño a TRAVELOCITY”, asegura Alejandro Tamer, uno de los fundadores de Despegar, que 15 años después sigue siendo socio de la que hoy es la mayor agencia de viajes de América del Sur.

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