Cecilia Durán Mena: “Einstein tenía razón sobre cómo resolver un problema”

Albert Einstein solía decirle a sus alumnos que si él tuviera una hora para resolver el problema del mundo utilizaría 55 minutos en analizar el problema

(CABA) Albert Einstein solía decirle a sus alumnos que si él tuviera una hora para resolver el problema del mundo utilizaría 55 minutos en analizar el problema para llegar a un diagnóstico certero, y una vez conociendo las causas, tardaría 5 minutos en encontrar una solución.

Es verdad: este razonamiento no sólo es lógico, también es económicamente el mejor. Si pudiéramos cuantificar las veces que las propuestas atienden a las prisas, nos daríamos cuenta del número exagerado de palos de ciego que se han planteado, la cantidad de desperdicios en tiempo y dinero que se han propiciado y las veces que en lugar de mejorar se han empeorado los escenarios.

Se emplean muchos recursos en reparar las consecuencias de los bomberazos, las llamadas de emergencia o las soluciones que se tomaron por angustia. Las cadenas de errores que se generan a partir de malos diagnósticos han consumido recursos frescos de empresas, estados y federaciones.

No obstante, las decisiones de escritorio marcan preponderancia. Es que la comodidad del escritorio es muy seductora. Las valoraciones que se hacen sentados en un despacho, a puerta cerrada, con un café en la mano y un séquito que no cuestiona las estimaciones y las formas de aproximarse a un problema, hacen que la peor de las tonterías resulte plausible y factible. Y así se explica cómo es que se han ejecutado medidas que han propiciado enormes fracasos. La autocracia no cambia los escenarios, los decretos no mudan la realidad y el tiempo perdido puede constituirse en el peor factor de fracaso.

Pero, un mundo tan vertiginoso, en el que las prisas rigen los ritmos, da como resultado urgencias que desplazan a la razón. Se ha dejado de dar importancia al diagnóstico, y la toma de decisiones genera aparatos de operación muy complicados, costosos, que aportan poco o nada a la solución. Esto es así dado que no se está atacando la fuente original de problemas. Las proporciones se trastocan y el tiempo que debiéramos reservar a reflexionar para encontrar las causas de un mal es muy reducido porque hay apremio por resolver. En esa condición se actúa con la asertividad del que apunta un revólver y se da un balazo en el pie.

Diagnosticar es ir en pos de aquello que inicia un problema, es dejar de lado los paliativos y meter manos a lo que provoca las dificultades. Es analizar las causas, no los síntomas. Para ello hay que abandonar el confort de la silla y salir a investigar. Se trata de dar más tiempo a la búsqueda real de las causas que a las juntas eternas y a las discusiones abstractas. Es algo similar a una consulta con el médico: nunca será lo mismo una exploración física que una recomendación telefónica. Las posibilidades de error cuando no se ve al paciente aumentan en forma exponencial. Eso trae consecuencias inmediatas: se corre un riesgo innecesario de fallar, se puede estar atacando un mal inexistente, dejando que el que sí existe crezca, y los recursos invertidos se transforman en un desperdicio, es decir, en un gasto adicional.

Sin embargo, el peor de los males es que se pierde el foco que realmente debería estar ocupando la atención. Los efectos posteriores son terribles, se genera una actividad costosísima: las justificaciones y las disculpas. Se derrocha un tiempo valiosísimo que debió emplearse a priori y los recursos siguen fugándose por un boquete que pudo evitarse con un poco de prudencia y observación.

Sucede a todos niveles. El ego es un gran traidor. Las decisiones de escritorio, ésas que se sustentan en un golpe de escritorio o un buen grito, ésas que necesitan elevar el volumen de voz porque no encuentran sustento en las ideas y no pasan la prueba de la evidencia, son las que no soportan los cuestionamientos. Así, vemos a funcionarios, emprendedores, ejecutivos que reciclan medidas del pasado, y cuando se les preguntan razones o se les recuerdan los resultados que se obtuvieron, en vez de explicar, cierran la puerta y se recluyen en sus oficinas.

No hay campaña mediática que justifique un mal dictamen, no importa toda la propaganda que se haga sobre cierto proyecto; si el análisis estuvo mal hecho, los resultados no se van a dar. Las serendipias, los golpes de suerte, son poco probables.

La relevancia de un diagnóstico es vital en muchos aspectos, y es que este proceso valorativo nos ayuda a comprender cualquier situación, la importancia de la misma, las líneas de acción que debemos adoptar y las posibles consecuencias. Permite detectar desviaciones e implementar correcciones en tiempo y forma.

Un buen diagnóstico debe hacerse enfrentando los síntomas. A causa de esos indicios, se deberán reconocer físicamente las evidencias y realizar pruebas si fuese oportuno. Toda esta información, recabada en forma profesional, ayudará a realizar un buen diagnóstico que se ajuste a la dolencia que se está padeciendo.

Conseguidos los resultados de las pruebas, hay condiciones para efectuar un procedimiento analítico completo y encontrar bases sólidas que justifiquen el diagnóstico. A partir de ello podemos proponer un camino de ejecución más preciso y con un mejor pronóstico de éxito.

Hay ideas que parecen maravillosas, proyectos que causan mucha ilusión, planes que creemos que tienen grandes posibilidades y, por el entusiasmo, se minimizan las amenazas que les rodean. Hay presiones que llegan de los superiores, prisas para que se den ciertos resultados, y existen millones de razones para intentar acortar el tiempo de análisis.

No hay arreglos milagrosos ni remedios por decreto. El inicio de un buen camino, el primer peldaño de la solución, es el diagnóstico. Y los beneficios de diagnosticar adecuadamente son muchos:

-Hay ahorro de tiempo, esfuerzos y recursos.
-Los trabajos se direccionan correctamente.
-El destino al que se quiere llegar, se logra.

Lo curioso es que la fórmula no es muy utilizada; más bien lo común es lo contrario: privilegiamos las prisas, creemos más en las emergencias y pensamos en los problemas como piñatas a las que hay que darles con los ojos vendados.

Albert Einstein tenía razón: si tenemos una hora para resolver un problema, lo mejor que podemos hacer es respirar, tomarnos 55 minutos para analizar, reflexionar, ponderar y entender, y una vez que hemos comprendido el acertijo, solucionar. NT